大型体育场馆运营内容产业发展现状、问题及对策摘要：采用文献资料法、问卷调查法、实地调查法对我国大型体育场馆运营内容产业问题进行研究。认为虽然体育产业蓬勃发展、场馆管理体制改革初见成效、功能设计多元化、赛事活动多样化发展及民间办赛积极性较高，在一定程度上有利于场馆运营内容产业建设，但由于场馆空间设计不合理，场馆市场主体地位尚未确立，竞赛表演市场发育不成熟，政府过度管理等问题导致场馆内容产业建设受阻。在分析国内外场馆发展内容产业的主要经验的基础上，提出通过场馆管理制度改革，树立内容思想，确立场馆市场主体地位，改革赛事审批制度，鼓励社会力量参与场馆运营，争取有利财税政策等促进场馆运营内容产业建设的对策。
随着大型体育场馆（以下简称场馆）经营理念的拓展、社会需求的多元化、建筑技术的革新，近些年新建的场馆已突破了承办体育赛事的基础性功能，成为集体育竞技、文艺演出、展览会务、健身娱乐、广告开发、宾馆餐饮、购物休闲、都市旅游为一体的大型综合性体育文化中心，其功能的多元化使场馆以大型文体活动为主营业务的内容产业地位更加突出;因此，本文试从内容产业的理论出发，借鉴文化场馆和国内外场馆的成功经验，就我国场馆运营内容产业发展问题进行研究，以期为场馆的内容产业发展提供经验借鉴和理论支持。
大型体育场馆是多用途建筑的集合体，可满足大型体育赛事、文化演出、健身、娱乐、广告、会务会展、餐饮、酒店、旅游、商务等多种活动。大型体育场馆与普通健身性场馆最主要的区别在于：大型文体活动是场馆的主营业务，是场馆运营的核心内容，其附属的票务开发、特许经营、无形资产开发等都是围绕大型文体活动进行。说到底，场馆运营内容产业是指场馆为社会提供以大型文体活动为核心产品和服务的活动，以及与这些有关联的活动的集合。
场馆内容产业建设程度对于场馆运营有十分重要的意义。随着改革的深入和市场的发展，场馆经营者从场地空间的出租者，开始积极扩展经营范围，提供多元化的产品和服务，不仅改善了经营状况，也扩展了产品链，部分有实力的场馆开始涉及体育产业之外的其他产业，如休闲娱乐业、餐饮业、酒店业、文化演艺业、快消品服务业、广告业、会展业、旅游业、房地产业等行业;但在其核心业务的大型文体活动内容产业上则有待提高。课题组在2014年全国体育场馆工作会议所调查的结果显示，在调查的32家场馆中，仅有6家场馆2013年举办体育活动次数超过50次，占调查总数的18.8%。这表明作为场馆经营的主营业务――大型文体活动并未成为场馆盈利的主体，场馆运营内容产业建设急需加强。
在借鉴国外经营比较成功的场馆的运营经验时发现，多数场馆运营的内容产业十分丰富。例如，美国洛杉矶市斯台普斯中心，每年举办超过200场具有全美和全球影响力的大型活动，吸引近400万观众，仅2014年中心共举办238场大型活动，不仅包括各类体育赛事，也包括每年度的格莱美颁奖典礼、演唱会、艺术表演，甚至党派会议等[1]。斯台普斯中心的意义已超出一座体育场馆的范畴，成为名副其实的世界体育娱乐中心和城市文化符号。 3.1国外场馆运营内容产业的方式和途径
国外场馆经营与国内场馆相比最主要的区别在于：国外许多场馆往往由庞大的管理集团运营管理。管理集团通过一系列子公司获取体育和文化内容资源，通过管理的众多场馆转化为丰富的文体活动产品和服务，打造场馆运营内容产业。
国外管理集团利用旗下职业运动队和场馆资源，安排职业和商业比赛，是国外场馆管理者直接获取体育赛事内容产业的最主要途径。当下，国外场馆资源和体育赛事资源高度市场化，专业的管理集团，如AEG、SMG、Global Spectrum等在全球范围内拥有的数百家场馆和丰富的职业运动队、运动员资源，将其比赛安排在集团管理的场馆内进行，为场馆带来丰富的内容资源。例如，美国NBA的洛杉矶湖人队及其主场斯台普斯中心，两者均为AEG集团管理下的体育资源，仅2014―2015赛季NBA常规赛湖人队主场比赛就将为球馆带来42场比赛，频繁的比赛和火爆的球市既有利于球队和场馆同时盈利，稳定的主场也有助于打造球队文化和主场文化。此外，集团可围绕球队和场馆策划和组织旗下球队之间的商业赛事、海外巡回赛事、球队球馆所在区域的社区活动和球迷活动等，以开展更多的大型活动，获取更多运营内容资源。
国外文化娱乐产业非常发达，而专业的文化管理集团公司正是推动文化娱乐产业发展的重要力量。在此期间，管理集团将娱乐文化资源与场馆资源充分结合，使文化娱乐演出活动成为场馆内容产业建设的重要环节。具体做法是：集团通过成立一系列的子公司，如AEG集团旗下的现场娱乐公司等，全面涉足从艺人的培养、推广、巡演到媒体转播、演出场馆等文化娱乐行业，汇集众多知名艺人和各种演出机构，每年在集团管理下的场馆中策划和组织数万场文化娱乐演出活动，形成了在文化娱乐演出业内强大的影响力和控制力[7]。这既打造了繁荣的文化娱乐产业，又为场馆建设运营内容产业提供了非常丰富的活动资源，进而实现了娱乐演出资源与场馆资源的充分结合。
场馆积极与相关体育或文化娱乐组织合作，承办其在市场开发过程中的具有深度开发意义的商业活动和推广性活动，是对场馆建设内容产业具有长远影响力的重要举措。国外场馆管理集团依托自身场馆数量和管理优势，针对相关组织进行市场推广的需要，积极与其展开密切而深度的合作，不仅短期内增加了场馆举办活动数量，进而与相关组织建立了战略合作关系，有利于场馆未来建设以该运动为标志的内容产业。例如，AEG集团与美国NBA在中国成立合资公司，负责NBA在中国的推广，以及符合NBA要求的中国体育场馆的建设、运营管理工作，并将NBA中国赛安排在AEG管理或提供咨询服务的北京万事达体育中心和上海梅赛德斯奔驰中心举行，使其成为NBA中国的代名词。此举实现了NBA赛事推广和场馆内容产业建设的双赢。
国外场馆管理者利用先进完善的活动预定系统，及时获取活动资源信息，为场馆运营内容产业建设提供技术支持。场馆管理者以活动预定系统为平台，实现了活动主办方、管理集团和场馆三方的信息交互和共享，便于场馆发现潜在客户，及时了解顾客需求，掌握市场动态，抢占内容资源。美国AEG、Global Spectrum等场馆管理集团都非常重视场馆预定工作，尤其是SMG集团。SMG不仅成立了专门负责各种体育和娱乐活动的活动预订部，还专门研发了大型活动预订和安排网络（，旗下管理的场馆均可共享此平台，不仅充分调动各场馆经理和市场营销团队在大型活动预订方面的积极性，更使得集团和场馆能够优先掌握活动资源信息，抢占市场[8]。
国外管理集团通过专属传播媒体推广和营销赛事和文化活动，满足客户多样化需求，实现无形资产开发，是场馆运营内容产业建设的重要助推器。大型文体活动需要有传播媒介作为推广手段，以便于营销产品和市场开发，而国外实力雄厚的管理集团利用集团专属的电视和网络传播媒体，如AEG旗下的AEGTVAEG电视公司，以及Global Spectrum的幕后股东Comcast公司等直接从事宽带有线电视和网络的开发、管理和运营，为集团管理的场馆举办的大型活动提供媒体和转播方面的支持[9]。这不仅使集团垄断了大型活动传播市场，极大地方便了场馆围绕活动内容资源进行市场营销，更有利于吸引更多潜在客户与场馆合作，进而获取了更多的运营内容资源。
国内场馆在管理方法和经验上虽不如国外场馆管理集团，且以独立经营为主;但部分场馆已意识到内容产业的重要性，通过学习国外先进管理方式和运营手段，积极探索适合本场馆发展的途径，力求获取更多的运营内容资源。
自办与引进相结合，将场馆市场开发的积极性与市场需求结合起来，是国内场馆运营内容产业建设的主要方式。自办活动内容是指场馆为充分利用场馆资源，丰富场馆运营内容，依托自身设施空间、管理经验、专业人才等优势，根据所在区域的文化特点及相关组织和居民需要，自主策划组织的各种大型文体活动，如武汉体育中心积极策划的区职工足球友谊联赛、区趣味嘉年华运动会等。引进活动内容是指场馆在自办活动比较困难的情况下，根据市场需求和设施条件，吸引具有国际国内影响力的大型文体活动进驻场馆，在增加场馆运营活动内容的同时提高场馆运营能力和市场竞争力;如上海东方体育中心引进国际泳联世界锦标赛和跳水世界杯，以及北京工育场引进的2014年法国超级杯等。自办与引进相结合调动了场馆管理者运营场馆积极性和市场开发的能动性，充分利用了场馆资源，增加了场馆服务内容，成为场馆内容产业建设最主要的方式。 3.2.2成立相关运作主体，扩展运营内容
为弥补场馆运营能力不足，更好地满足客户需求，拓展服务产品供给渠道，场馆根据业务需要成立相关专业运作主体，以提高举办大型文体活动能力和运营内容产业能力。以体育经纪公司为代表的体育中介公司、文化传播公司、票务开发和商业推广公司等相关运作主体处于内容产业链的中间环节，具有高附加值、高收益的特点，能够全方位满足客户市场需求和消费者观赏需求。国内场馆如南京五台山体育中心、上海东亚体育文化中心及国家奥体中心等较早成立了文化传播公司或商务开发公司，较广泛地参与赛事和演出等活动的经纪与市场开发、舞美设计、票务开发等业务。以上海东亚体育文化中心为例，2011年该中心下属的演出公司、文化传播公司和商务公司共策划和引进29场体育赛事、48场文艺演出和32场展览展会[10]。可见，这些运作公司不仅为场馆带来直接利润，而且扩展了场馆运营内容，保障了场馆运营内容产业建设。
利用场馆空间资源优势，结合场馆周边文化特性，引进相关业态，打造特色功能区，是场馆内容产业建设的重要辅助手段。场馆空间资源是场馆最具优势的资源之一，国内场馆通过拆除隔离带、增加休闲设施，使场馆运营与居民生活融为一体，又结合场馆特性、消费者偏好和城市功能分区导向，改造余裕空间，引进酒店、办公和休闲娱乐功能业态，使场馆功能覆盖文化、体育、休闲等领域，形成独具特色的体育文化功能区。如北京工育场除经营运动项目外，依托多年文化积淀，吸引文化创意业态入驻，打造国际体育、文化、创意生活首选目的地，形成集体育运动、文化创意、休闲娱乐、交流展示等功能于一体的文化创意产业功能区[11]。功能区的建设是场馆文化影响力的体现，为场馆扩展运营内容、建设内容产业创造了条件。
服务外包包括日常管理业务外包，如保洁、物业、设备维修等和大型活动服务外包，如大型活动保障、商业赞助、票务开发、活动推广等。日常管理业务的服务外包，有助于场馆管理者摆脱繁琐的日常管理事务，集中力量发展核心竞争力;大型活动服务外包，有助于场馆满足消费者需求多样性，提高运营活动内容的专业性。国内场馆，如武汉体育中心、南京五台山体育中心、上海源深体育中心等已普遍采用整体或局部外包的形式，将非核心业务或不专业业务委托给相关市场主体，在降低运营成本的同时，还进一步提高了相关服务的质量，提高了场馆的运营保障管理水平，不仅极大降低了场馆的运营成本和风险，而且有利于场馆集中精力专注于场馆运营，充分利用专业资源优势建设场馆内容产业，提升场馆的核心竞争力[12]。
场馆既是政府发展体育事业的载体，也是促进体育产业发展的载体，具有社会性和经济性双重属性，但我国大型体育场馆既是体育建筑，也是综合性建筑;因此不同场馆应明确职能划分，将大型场馆所承担的发展体育事业职能和发展体育产业职能相分离。出于运营成本和设备折旧的考虑，大型场馆不适合全面的免费、低收费开放，应充分引入和利用企业制度，举办体育赛事、文艺演出、展览、集会等多种服务产品和经营活动，满足群众多样性文体活动需求，拓展服务范围，提高综合运营能力。而中小型场馆则坚持免费、低收费开放，满足群众健身需求，弥补大型场馆公益性的不足。场馆职能的划分，使场馆明确了经营目标和发展方向，提高了场馆开发服务市场能力和开展多种经营的积极性，为场馆开展丰富的内容产业开辟道路。
目前，场馆面临赛事产业社会化、市场化趋势和一些政府主导性赛事有赛无市的矛盾局面。在国家推进事业单位改革和场馆分类改革的背景下，场馆应积极改革内部运行机制，特别是市场需求表达机制，使场馆经营决策和举办的赛事活动真正反映市场需求。
首先，应按照公益二类的属性对场馆进行改造，实行政企分开、管办分离，落实法人自主权，保证其依法决策、开展活动的自主性，充分发挥场馆经营的积极性。这也是场馆市场化运营的第一步。其次，在完善场馆管理法人治理结构和建立市场需求表达机制中，理事会制度是最主要（也是最有效）的方式。理事会可吸纳政府部门、事业单位、服务对象，特别是社会公众作为多数利益方进入场馆管理决策层，这就使场馆的经营决策符合公众利益，其经营内容也充分考虑公共体育服务需求和群众消费需求，使场馆运营内容产业既回归公益定位，又符合市场需求，统一了场馆社会性与经济性，解决了举办赛事活动有赛无市的尴尬局面。此外，场馆还应积极改革配套的预算管理、人事、绩效工资和社会保障等制度，建立“能上能下”的人事进入与退出机制，打造市场化为目标的专业运营管理团队，调动场馆管理者的积极性和创造力，为场馆运营内容产业提供内部动力，增强场馆综合运营能力。
不同性质的场馆在一定程度上实现了功能互补，促进体育事业和体育产业的协同发展;但事业单位类型场馆缺失市场导向性，企业类型的场馆经营实力弱小，导致场馆市场主体地位缺失，影响经营能力发挥，不利于内容产业建设。为充分发挥体育场馆在体育事业和体育产业中的基础功能作用，加强场馆间的交流与合作，推进场馆管理和服务的标准化进程，实现体育场馆资源的整合和开发，提高场馆运营管理的市场化、专业化水平，可组建企业性质的场馆管理集团。场馆管理集团最大的优势是能够产生规模效应，将分散的场馆经营统归于一个市场主体，共同组织开发大型文体活动，引进商业赛事，共享商业赛事资源，整体营销，共担风险，变博弈市场为共赢市场，不仅直接提高在引进运营内容时的谈判能力和市场竞争力星空体育官方网站，也有利于提高自办活动的策划、组织、营销能力，进而有利于场馆内容产业建设。此外，场馆管理集团实行企业化管理也有助于促进下属场馆建立现代企业制度，实施资产管理，统一责权利，树立场馆市场主体地位，进而增强大型体育场馆复合经营能力，拓展服务领域，通过品牌输出、管理输出、资本输出等形式实现规模化、专业化运营。