广州体育馆运营管理介绍北京市政府在决定新建奥运场馆时也考虑了赛后利用率问题，因此把一些场馆建在大学校园内，而且在建设与投融资模式上进行了很多尝试。比如，贯彻“政府主导、市场化运作”的原则，摒弃体育场馆以往那种“政府投资、主管部门经营、财政补贴亏损”的旧模式。对于由北京负责的新建奥运场馆和配套设施项目，市政府在保证必要投资的基础上，采用了项目法人招标的方式进行建设，由中标的项目法人负责项目的融资、设计、建设和运营。作为投资回报，中标者除享有一定政策优惠，国家体育馆和奥林匹克水上公园等的中标者还将获得2008年奥运会后30年的特许经营权。
北京奥运会开、闭幕式举办地国家体育场“鸟巢”采用的是政府与企业合作建设的模式：即政府出资（占总投资的52%以上），建成后交给企业管理的模式。总建筑面积达25.8万平方米的“鸟巢”赛后每年5000至7000万元的维护费用让其赛后利用和运营一直备受关注。
由中信集团、北京城建和金州集团组成的中信联合体于2008年2月注册成立了北京中信联合体体育场运营有限公司，该公司获得了国家体育场赛后三十年的特许运营权。公司董事长李航说：赛后经过改造，商业面积比重将达到35%，目标是建成一个国际化的文化娱乐时尚中心，既要服务竞技体育，又要满足群众观看体育比赛、健身娱乐的需要。“鸟巢”将以承接大型体育赛事和文艺演出、开发无形资产、出租配套商业地产为三大主要经营模块。
奥运场馆要达到在半个月竞赛期内保证各方需求的各项指标，但是其重大投入如何在赛后得到回报却是历届奥运会结束后面临的棘手难题。2008年8月24日和9月17日奥运会、残奥会闭幕后，北京奥运场馆这些投资上百亿的建筑也会面临“人去楼空”的失落与潜在的“奥运低谷效应”。而奥运会的品牌效应能否使之继续服务于大众，从而支撑起奥运场馆的商业运营，其实是“奥运前”必须考虑清楚的一个课题。
此外，“水立方”还将成为一种饮用水的商标。6月3日，第一个围绕奥运场馆开发的衍生产品“水立方”冰川水正式上市。这也是首个使用“水立方”商标的品牌产品。北京市国有资产管理公司副总裁、国家游泳中心董事长康伟说：“冰川水源自加拿大北部冰川，原地取水，原地灌装，面向高端消费群体。作为开拓衍生产品和巩固品牌建设的开端，此后还将利用冰川水项目获得的渠道、经验和策略，进一步开发饮料、水等市场。”
体育文化公司作为国有企业，高度重视制度建设与合法经营，高度重视经济效益与社会效益并举，高度重视将企业与员工的利益紧密结合，促进企业与员工共同发展，将一切经营管理的原则、目标和要求都体现了在各项规章制度中。公司在接管广州体育馆之后，就立即开展了公司的建章立制工作，并积极探索体育场馆的管理规律，在实践中不断完善制度建设。目前各方面规章制度已基本建成并日臻完善，做到了部门岗位有职责，各项工作有程序和标准。这些制度包括：部门及岗位的责任制度、设备设施的管理制度、治安与消防管理制度、资金与财务管理制度、人力资源管理制度、经营场所服务管理制度、大型活动管理制度、场馆紧急情况应急处置程序、卫生管理制度、安全生产管理制度、物业管理制度以及维护稳定与综合治理责任制度等。
对于有些体育场馆的商业运营与体育本身“分家”而变成“家具城”之类的情况，北京奥运场馆运营更多则仍是依靠体育赛事与文化活动来吸引人流，拉动商业发展。具有Baidu Nhomakorabea品性质的奥运场馆的商业运营不得不考虑到其原有的体育功能，以商业化的运作让体育赛事得以持续发展，这正是奥运会成功举办的指导思想。
为保持奥运前后体育赛事的热度，从政府层面进行推动，从2007年起，北京市政府连续3年每年拿出5亿元人民币支持体育产业发展。这些投资将用于引入更多国际一流赛事，保持场馆使用率，将北京打造成为国际重要体育赛事中心。
体育文化公司对广州体育馆的经营管理完全是企业化运作，财政没有任何补贴，人员工资、设备日常维护以及办公费用全部依靠对体育馆的经营收入。因此，体育文化公司的领导班子自公司接管体育馆开始，就不断向管理人员和员工们灌输一个观念，即“员工的工资是顾客支付的，顾客就是公司的老板，顾客就是上帝”。从而强化了员工的服务意识和顾客第一的观念。公司要求，员工不可以与顾客发生争执，顾客的合理要求应尽可能给予满足。
广州体育馆是以广州市政府为主投资的，由企业参与投资并经营管理的大型综合性体育设施，是广州市政府对体育场馆经营管理改革的产物。如何既要保证公共体育场馆“公益”和“体育”的性质不变，又要参与市场竞争，用经营收入来维持场馆的运营成为了经营管理单位必须解决的难题。
广州体育馆位于白云山麓，于2001年7月投入使用，是广州市跨世纪的标志性建筑之一。由于地理位置偏远，交通不便，加上下沉式结构导致商业资源缺乏、运营成本高，广州体育馆的经营管理单位——广州珠江体育文化发展有限公司（以下简称“体育文化公司”）在接管体育馆时曾预测，公司至少需要五年时间才可以实现盈亏平衡。然而，该公司只用了三年半的时间（即到2004年底）就实现了盈亏平衡。截止2008年底，体育文化公司已经连续三年盈利，实现了以馆养馆。目前，经历了八年时间的广州体育馆仍然是风采依旧，馆容馆貌整洁亮丽，设施设备运行正常。其中有何秘诀？很重要的一条，就是体育文化公司将星级酒店管理理念引入到体育馆的管理之中。
通过对制度的执行和落实，将体育馆的各项经营管理工作已纳入了日常化管理，避免了临时性、突击性和被动性带来的种种弊端。
虽然体育场馆没有评星级，但是，体育文化公司一直是按照五星级酒店的服务标准对广州体育馆进行管理，为顾客提供了高水准的服务，并把优质服务作为公司的一个品牌来建设和呵护。员工在服务意识方面要做到文明礼貌、主动热情、平等友善和耐心周到；对顾客的服务中要做到虚心、细心、耐心和贴心，即虚心听取顾客意见，细心了解顾客要求，耐心解答顾客的问题，贴心帮助顾客解决难题，把服务工作做得尽善尽美。
体育文化公司成立初期，虽然经营严重亏损，资金非常紧张，但是却为员工按照VI视觉识别系统定做了统一合身的工作服，配戴了工号牌。统一着装不仅使员工外表精神，更重要的是体现专业化管理星空体育。从着装一眼识别哪些是保安人员，哪些是工程设备人员，哪些是管理人员，为顾客提供了直接的服务指引。配戴的工号牌表明员工随时接受顾客对服务态度和服务质量的监督，表明了公司的诚信经营。
商业地产方面，公司计划至少投入三亿元人民币进行二期改造，规划了包括酒店、餐饮、超市、俱乐部以及精品卖场等业态，商业面积比重达到35%左右。
“水立方”总建筑面积超过6万平方米，奥运会比赛前后的使用有很大区别，1.7万个座位大部分将在赛后拆除，同时增加面积1万多平方米的两层小楼，以建设休闲设施，从而使商业比重达到30%以上，将改造成为以水为特色，集运动培训、文化娱乐、健身休闲于一体的多功能时尚中心。
比赛和演出方面，目前已与知名演出公司签订了赛后首场演出意向书；另有体育经纪公司正在计划洽谈皇马访华等重大国际体育赛事。
以冠名权和豪华包厢为代表的无形资产开发收入是大型体育场馆最大的收入渠道。运营公司总经理李建一指出，国内外企业都可通过市场竞标方式参与国家体育场冠名权的竞争，但因“鸟巢”的特殊性，他们在选择冠名企业时会非常谨慎地考虑企业品牌，并非金钱至上。
在北京市的未来规划中，将着力打造以奥林匹克公园为中心的新区。这一区域1990年曾经历过亚运会，可是因为缺乏核心产业的带动和开发，十多年来并未真正繁荣起来。根据《北京城市总体规划》（2004—2020年），今后该新区内将大力扶植旅游、体育、文化、信息、会展等产业，并且加快办公和金融服务业的发展，对“鸟巢”和“水立方”为主的奥运场馆的赛后运营起着巨大的推动作用。（摘编自体育产业信息）